S’adresser à du personnel peu performant fait partie des tâches des managers. Encadrer, déléguer fait partie du travail «facile». Mais traiter les problèmes de fond n’est pas de tout repos.

Face à ce genre de situation, il y a deux catégories de managers:

L’autruche: le manager d’équipe qui refuse d’affronter la réalité et ne souhaite pas voir que ses collaborateurs sont sous-performants. Ou alors, le manager a pris conscience de la situation mais refuse d’aborder le problème avec la ou les personnes concernées. Il espère que le problème se résoudra de lui-même.

Le coupeur de tête: A l’inverse de son homologue, certains managers ne voient qu’une issue à un problème de performance, le licenciement pure et simple. Plus de collaborateur, plus de problème.

Bien évidemment, je force le trait, mais à peine. L’autruche ne résoudra jamais le problème qui s’aggravera car les bon éléments verront que le manager ne réagit pas et peu à peu perdront ma motivation à faire du travail de qualité. Le coupeur de tête se privera lui des bons éléments qui auraient connu une phase de dépression passagères ou dont  les capacités n’auraient pas été exploitées à bon escient.

Quelques principes de base de management d’équipe lorsqu’on gère une équipe en mal de résultats.

• remettre les choses au lendemain, n’arrangera rien, elle ne fera qu’aggraver le problème.
• les résultats médiocres, laissés sans réaction sont contagieux peuvent se propager à toute l’entreprise.
• les mauvais employés sont très souvent des bons employés qui travaillent dans un mauvais environnement.
• chaque problème à une cause. Découvrez la cause et vous approcherez de la solution
• le personnel compétent ne devient pas incompétent du jour au lendemain
• plus de la même chose donne du même résultat.

Le manager est garant du niveau de qualité, ses responsabilités se déclinent comme suit:

Fixer les règles
La première tâche que l’on attend du manager est de fixer les règles et de communiquer sur ses règles. Qu’est-ce qu’un bon résultat ? un mauvais résultat ? Que se passe t-il en cas de bon ou de mauvais résultat ? C’est bien le manager qui fixe le niveau de performance de son équipe…

Atteignable: pas désespérément haut
Motivant: pas désespérément bas
Régulier: pas dépendant en fonction de l’humeur du manager
Commun: les mêmes objectifs pour tout le monde et non uniquement pour «celle qui a un 95D»

Une fois les règles définis, communiquez très largement. Expliquez dans le détail ce que vous attendez et assurez qu’ils vous ont bien compris.

Faites respecter les consignes:
N’esquivez pas les problèmes, si les résultats sont en-deçà de ce qui est prévu, intervenez, ne laissez pas la situation se détériorer. Discutez-en avec l’individu concerné. Ce qui est valable pour eux et valable pour vous aussi. Car vous êtes vous aussi jugé sur les résultats, de plus vos collaborateurs verront que vous vous intéressez à la qualité de leur travail.Vous montrez que vous êtes présent prêt à intervenir, recadrer si nécessaire, accompagner, coacher si besoin.

Ne laissez en aucun cas un collaborateur dans le doute ou dans une situation de sous-performance ou de non-performance. Étudiez avec lui les solutions possibles: de la formation continue ? Une mutation ? du coaching ?  Une remise au point…?

Mais si rien n’y fait est que le licenciement est la seule issue possible, ne laissez pas vos sentiments vous arrêter. Cela étant dit éviter de sombrer dans la vengeance ou la vindicte. Restez humain. N’oubliez pas que le mauvais élément peut se transformer en un excellent élément chez un autre.

Quel est votre avis ?

Avez-vous été confronté à un manager “coupeur de tête” ou “autruche” ?

Vous êtes manager d’équipe, comment avez-vous géré une équipe en perdition ?

Quelle type de formation en management avez-vous suivi ?

Le paradoxe réside dans le fait qu’en fait peu de responsables sont véritablement mauvais, au point de se mettre leur équipe à dos. J’ai le souvenir d’avoir côtoyé un manager qui a réussi le tour de force de voir toute son équipe demandé à la direction de le virer purement et simplement. C’est pour vous dire combien ce manager n’avait pas le “niveau” et souffrait de graves lacunes relationnelles. Fin de la parenthèse.

Une infime poignée de chefs d’équipes sont réellement bons, ils existent mais ils demeurent des exceptions. Si vous travaillez avec ce type de leader, réalisez la chance que vous avez. La grosse majorité des responsables de centre de profits se situent entre les deux extrêmes.

En ce qui me concerne, pour intervenir régulièrement en entreprise et accompagner des managers dans leurs prise de poste, j’estime qu’il existe de véritables marges de progrès certains.
Si vous ne montrez aucun des 5 symptômes, bravo. Cependant, si vous souhaitez passez le niveau supérieur ou si vous aspirez à faire partie de l’élite des managers français et faire la couverture de Challenges, je vous invite à checker les 7 signes qui montrent que vous êtes un excellent manager, un manager d’exception…

1. Payez vos collaborateurs à leur juste valeur. Ce que vous, «perdez», investissez financièrement d’un côté, vous le récupérez en termes de performances et de bénéfices. Prenez le temps de partagez vos expériences, conseils avec votre équipe. Devenez un mentor ou un coach. Pas de paternalisme, mais simplement les salariés apprennent de ceux qui sont suffisamment généreux pour monter en compétence.

2.  Soyez francs avec vos collaborateurs, même pour les mauvaises nouvelles. Pas de baratin, ils vous seront gré de ne pas leur cacher la vérité. Encaissez les coups pour vos troupes et partagez avec eux les récompenses et les félicitations. Il faut être humble et avoir du courage pour amortir le stress renvoyé par votre hiérarchie. Et c’est ce que font les managers d’exception.

3. Déléguez ses responsabilités mais pas les tâches. Tous les responsables délèguent, mais les plus mauvais des managers estiment que déléguer signifie faire faire les tâches les plus ingrates à leur équipe. Les bons managers délèguent et apprennent à leurs collaborateurs à être responsables de leurs actions.

4. Encouragez les employés  à développer leurs talents et challengez- les pour sortir de leurs zones de confort pour résoudre leurs difficultés.

5. Développez l’esprit d’équipe. Comme vous le savez déjà, le groupe l’emporte toujours sur l’individu. Les leaders construisent de grandes équipes.

6. Traitez les salariés comme il le mérite. Vous avez certainement déjà entendu des employés dire ce qu’ils souhaitent avant toute chose c’est le respect et de la considération. Certains ne vont pas aimer ce qu’ils vont lire mais tant pis: «le respect ne se donne pas mais se procure» et les salariés ne sont les égaux des patrons. Désolé mais au cas ou vous l’ignorez, l’entreprise n’est pas une démocratie.

7. Soyez une source d’inspiration pour vos équipes. Si vous avez tenu jusque là c’est que le sujet vous intéresse véritablement. Bravo. En appliquant les points décris dans les points précédents vous devenez une source de motivation. Mais vous pouvez aller plus loin en devenant une source d’inspiration. Comment ? En partageant votre passion pour le business. Que faire dans telle ou telle situation, comment retourner une situation conflictuelle à son avantage ? Partagez des anecdotes et vos «success stories».

Vous avez travaillé  avec un manager d’exception, de grande qualité. Pour vous qu’est ce qui fait qu’il/elle soit un grand manager ? Est-ce que pour vous Jack Welch est un manager d’exception ?

Mes conseils de lecture pour aller plus loin:

Growing Great Employees: Turning Ordinary People into Extraordinary Performers

Hiring Smart!: How to Predict Winners and Losers in the Incredibly Expensive People-Reading Game

The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management (Collins Business Essentials)

Ces moments sont propices et sont nécessaires pour renforcer les liens entre individus et assurer la cohésion du groupe. Là où le bât blesse c’est quand ont lieu les dérapages entre deux coupes et un toast… la frontière entre vie privée et vie professionnelle s’atténue, l’alcool aidant les masques tombent. En adossant un rôle, l’individu participe à cette mise en scène générale qui sans cela ne permettrait pas de jouer son rôle social. Il y a donc dans ces réunions “festives” de bureaux une sorte de code commun à tous qui permet à tous les acteurs de jouer le ”je” tout en jouant son jeu.  Pour Weber, en effet, « l’action humaine est orientée significativement par rapport à autrui », et les phénomènes sociaux s’expriment à travers l’individu. Chaque monde, chaque univers social joue différentes scènes ce qui nous pousse à endosser différent rôles.

Pour Emile Durkheim, le père de la sociologie moderne, les rites sont  l’occasion de “renforcer les sentiments d’appartenance” pour sauver ”les individus du désordre”.  Sa lecture du fait social est d’autant plus intéressante qu’elle tente à démontrer comment dans une société de plus en plus individualisée, les rites sont vecteurs de solidarité: partage d’une histoire commune, d’un code commun, d’une proximité.  L’entreprise remplit une fonction sociale, d’où l’importance des rites comme celui du repas de noël.

Il ne suffit pas d’avoir des objectifs communs. Encore faut-il avoir une vision et une dynamique partagées qui tiennent compte de l’environnement  changeant.

Fondamentalement, il faut mettre l’individu en mouvement, le faire avancer dans une direction.

L’inertie, c’est la mort. L’énergie c’est la vie.

D’où la nécessité de définir un objectif SMART (Spécifique-Mesurable-Ambitieux-Réaliste-inscrit dans le Temps) ajouté à cela qu’il doit être fun et écologique, c’est-à-dire connecté à ses valeurs. L’objectif doit être formulé positivement.

En déterminant un objectif chacun peut vérifier sa propre contribution à l’ensemble.

La négociation de l’objectif est un outil dans le management contractuel. Si l’objectif n’est pas négociable, il est important pour s’assurer l’implication du collaborateur de lui laisser le soin de valider les points-clés (délai, moyens…).Négocier un objectif avec ses équipe, c’est accepter d’échanger, c’est développer son influence et donc son leadership pour atteindre un objectif ambitieux. Il ne s’agit pas de contraindre mais plutôt de susciter l’implication de tous.

Vous avez réussi à partager votre vision, négocier les objectifs avec votre équipe, élaborer un plan d’action. Maintenant place à la gestion au quotidien et c’est là que vos collaborateurs verront vos qualités de managers s’exprimer afin de les guider. Bref, c’est la manière dont vous les piloter qui fera de vous un manager d’exception. Toute votre crédibilité se construit au jour le jour.

Le stress fait partie intégrante de notre vie quoditienne, il mobilise les efforts et accroît la performance. Mais un excès de stress est un danger pour la santé physique et psychique d’un individu.

Impact du stress en entreprise

Dans l’entreprise, il convient d’être particulièrement attentif à l’exemple des managers. L’incompétence relationnelle d’un manager et les promesses non tenues peuvent entraîner une démoralisation, une frustration qui pourront avoir des conséquences irréversibles pour l’entreprise en tarissant le dévouement intellectuel et émotionnel des salariés. Lorsque les salariés se focalisent sur leur frustration, ils ne peuvent plus fournir l’effort nécessaire pour la satisfaction du client : les clients ne reviennent pas et les projets échouent !

Le stress dans l’entreprise coûte très cher : baisse de productivité liée à la motivation qui se dégrade. Aujourd’hui, l’enjeu est de s’adapter à un environnement de plus en plus changeant, c’est-à-dire »savoir faire autrement avec les mêmes personnes”.

La gestion du stress : une des priorités de l’entreprise ?

En France, beaucoup d’entreprises ignorent qu’elles ont une obligation de prévention dans le domaine de la santé mentale et il existe un cas de jurisprudence ayant qualifié une dépression d’accident du travail. Le stress doit faire partie des priorités de l’entreprise en apprenant aux salariés à gérer leurs émotions, à avoir une bonne hygiène de vie, à interpréter les situations en respectant certaines règles de vie, à travailler leur communication (le jeu relationnel) et à être assertifs. Mais il ne suffit pas d’avoir assisté à une formation pour savoir gérer son stress : c’est une pratique quotidienne qui permettra l’assimilation des techniques. Mettez toute votre attention sur le stress (et ses résultats) et la manière de le gérer de façon intelligente en utilisant trois critères : Recruter des salariés non seulement pour leur compétence mais surtout pour leur comportement constructif et positif, cela évitera de »traîner” un employé qui se tient bien campé dans un « jeu psychologique ».

Créer un système de récompense équitable et bien gérer les équipes. Les salariés sont un investissement, il convient donc de les traiter avec attention et respect.

Voici mes 10 conseils pour rester ZEN en toutes circonstances :

Frédérick Jacquelet : L’entreprise et les organisations évoluent rapidement, sous la contrainte économique mais aussi grâce à l’évolution des nouvelles technologies. Les circuits de décision se raccourcissent, l’adaptabilité passe par une mise en œuvre de ces dernières plus rapide, et à moindre coût. Notre vocation est de participer à un monde plus écologique (sociétal, environnemental, relationnel), et l’ensemble du réseau de contribuants de Cohésion International est donc trés sensible à ces événements qui ne sont que le haut de l’iceberg…

MS : Quelle est alors aujourd’hui votre contribution à cette thémaique que l’on nomme les risques psychosociaux ?

Frédérick Jacquelet: Notre engagement fort est marqué par les valeurs que nous portons :

• respect & Humanisme
• Autonomie & Indépendance
• Coopération & Solidarité
• Ouverture
• Durabilité
• Ethique

C’est pourquoi lors de nos interventions sur ce théme, que ce soit sur la construction globale de démarche de gestion des risques psychosociaux, de mis en place de formation et de démarche préventive, de mise en place d’action curative et de traitement de situations tendues et/ou critiques, nous prenons toujours en compte le respect des individus ainsi que l’équilibre entre le besoin de l’environnement, et son besoin intime, mais n’est-ce pas là l’essence de la notion d’écologie ?

MS : en 2 mots, quels sont vos spécificités aujourd’hui sur ce théme des risques psychosociaux ?

Frédérick Jacquelet : Ce que l’on nous reconnait aujourd’hui, c’est la capacité à traiter des problèmes complexe, et à avoir du résultat là ou beaucoup trouvaient la situation sans issue.

MS : mais quel est donc votre secret ?

Frédérick Jacquelet  : Mais il n’y a pas de secret ! Nous disposons au sein de notre équipe de contribuants de vrais professionnels des relations humaines, capable de prendre en compte à la fois la situation dans son ensemble et la personne dans son intégrité. Nous nous basons sur des méthodologies d’action que nous développons au sein de notre propre université, et qui est aujourd’hui reconnue par les plus grandes entreprises dont nous formons les salariés. la vraie richesse, c’est l’engagement indéfectible lors de ces situations pour arriver à une solution concertée et acceptable par tous, et la qualité des professionnels qui interviennent, qualité du meilleur niveau indispensable pour ce genre de sujet.

MS : gageons alors que bientôt vous n’interviendrez plus sur ce genre de sujet.

Frédérick Jacquelet : C’est exactement ce que l’on dit à nos clients, nous trouvons avec eux des solutions pérenne afin qu’au plus vite nous puissions laisser une situation qui a retrouvée toute son écologie…

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La démarche COHESION®, plus qu’une simple démarche de coaching d’équipe, constitue à elle seule une nouvelle dynamique d’accompagnement en mettant le potentiel du groupe au service de l’individu.

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Les professionnels de l’accompagnement, les formateurs et tous ceux qui s’orientent vers l’activité de coaching trouvent dans cette démarche, un moyen puissant pour coacher des équipes au sein d’organisations publiques ou privées.

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Agissant sur l’ensemble des niveaux de l’organisation concernée, la Démarche COHESION® offre de nouvelles perspectives de développement pour nos entreprises publiques ou privées.

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Il s’agit d’une démarche opérationnelle qui vous permettra d’accompagner : couples, familles, associations, entreprises ou secteurs d’entreprise, institutions, clubs, équipes sportives, etc.

6 journées pour :

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Acquérir une démarche pratique et pragmatique, puissante pour vous développer dans les métiers du coaching d’équipe.
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Vous mettre en situation d’animation de groupe, pour mettre en oeuvre toutes les étapes de la démarche dans les meilleurs délais.
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Générer des alliances et de l’échange de pratiques avec d’autres professionnels du métier.

Cette démarche COHESION apparaît comme l’un des outils les plus puissants du marché pour vous développer dans les métiers du coaching d’équipe.

Commercialement :

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Vous repartirez avec une documentation de présentation et de vente de la démarche, ainsi que différentes propositions pour être accompagné et supervisé dans sa mise en œuvre.

Lieu: Paris XVIII°
Date: du 02 au 06 novembre 2009
Tarif: 1800 Euros
web: www.noosphere-institut.com
Inscription: E-mail:nramos@noosphere-conseils.com

Et vous, connaissez vous dans votre entourage quelqu’un qui y est confronté ? Et si la solution c’était tout simplement d’en parler avec eux ? C’est souvent plus facile de prendre une main tendue que de donner la sienne pour être secourue…

Découvrez comment agir dans votre entreprise en lisant une étude de cas:

Les RPS : Risques Psychosociaux – Mise en place d’une démarche globale de prévention.

Le Contexte :

Ce cas se déroule au sein d’une entreprise d’envergure nationale d’environ 2000 personnes. dans laquelle nous sommes intervenus durant 9 mois. Cette entreprise est un des leaders de son secteur, et a acquise une expertise dans la prévention des risques professionnels traditionnels.
Par contre, ils se trouvent confrontés à des situations de relations de travail difficiles qu’ils n’ont pas réussies à gérer. Celles-ci s’expriment de façon diffuse, mais un événement violent dans un service (revendications fortes auprés du manager avec risque de gréve partielle) se révéle être le déclencheur de la volonté de travailler sur un dispositif de prévention complet de ces risques particuliers que sont les RPS.
Par ailleurs, la demande est de plus en plus formulée par les organisations syndicales ainsi que les médecins du travail.

La demande est donc multiple :

• Comment faire pour intégrer dans la prévention des risques professionnels ce type de risques particulier : les risques psychosociaux,
• Comment répondre à l’obligation légale d’intégrer les risques psychosociaux au sein du document unique,
• Comment être autonome sur la mise en place d’actions de prévention sans “réaliser un diagnostic stérile dont on ne serait que faire”.

Nous détectons aussi des besoins sous-jacent :

• Comment permettre à chacun de parler de façon objective et dépassionnée des situations rencontrée relevant de ce champ. En effet, les différents acteurs, organisations syndicales, préventeurs, managers, directeurs, service de santé au travail, rencontrent des situations de soufrance mais ne savent pas quoi en faire.
• Comment réussir à passer de la prévention (primaire ou secondaire) au traitement d’urgence de certaines situations

La mise en oeuvre :

L’axe principal du travail réalisé a été de s’appuyer sur les expertises présentes au sein de l’entreprise et sur les acteurs intervants d’une maniére ou d’une autre autour de cette thématique (managers, syndicats, médecin du travail, infirmiéres, assistantes sociales, préventeurs, Direction, Directions des ressources Humaines…etc.).

Un fontionnement en modalité projet a été choisi, facilitant la créativité des solutions apportées, la concertation ainsi que l’efficacité du travail, et la validation des orientations et propositions par la Direction Générale.

Nous avons donc proposé d’accompagner le chef de projet interne, en travaillant en équipe pluridisciplinaire et en définissant un processus de traitement et de prévention des Risques Psychosociaux.

Nous avons accompagnés le groupe projet en plusieurs grandes étapes :

- La définition d’un langage commun à utiliser lorsqu’ils faisaient référence aux risques psychosociaux (souffrance au travail, stress, harcèlement…) par la création d’un glossaire d’entreprise,

-La mise en oeuvre d’un dialogue social de qualité par l’organisation de la prise en compte de la parole de chacun,

-La définition d’un processus de prévention & de traiment des situations où les risques psychosociaux sont présents en repartant parfois de situation réelles et vécues. Chaque situation est complexe et multifactorielle et nécessite donc une approche systémique et combinatoire que nous prenons dans le cadre de notre modéle exclusif d’analyse et traitement des RPS,

-La définition et la mise en oeuvre de plans d’actions adaptés, pour définir le type de prévention à mettre en place. Cela passe par la définition des processus solides en amont, mais aussi d’indicateurs (de causes, de conséquences, de moyens…), de méthode de diagnostics, …

- A cela s’ajoute la nécessaire définition du rôle des acteurs, de la posture de chacun puisqu’effectivement en fonction de son rôle dans l’entreprise, chaque personne doit tenir une posture particulière, et la juste définition de celle-ci est importante pour garantir l’efficcacité du systéme.

LES BENEFICES APPORTES :

-Un climat social de “qualité” autour d’un sujet dificile, et qui grace à la concertation entre les différents acteurs de l’organisation contribue à développer un dialogue sur d’autres sujets “collatéraux”,

- Des résultats liés à la demande,  nous nous engageons sur des résultats et pas seulement sur des moyens,

- Des outils pratiques de diagnostic et de suivi de la démarche, facilement transférable,

- Des solutions pragmatiques centrées sur une mise en place qui trouve le meilleur compromis efficacité/coût de mise en oeuvre,

- Une expertise sur le sujet permettant la mise en oeuvre d’une démarche de prévention de façon rapide sans “perte de temps et égraements” inutiles,

- La mise en oeuvre d’une dynamique de groupe permettant un travail de qualité “décoinçant” des positions de principe et plaçant chaque acteur dans une posture de solution et de collaboration.

La « performance globale »  se caractérise par une recherche d’équilibre entre performance économique, performance sociale et performance environnementale. Elle suppose une série d’arbitrages permanents entre les intérêts souvent contradictoires des différentes « parties prenantes » de l’entreprise.

Elle est fondée sur des actions cohérentes à moyen et long terme. En termes d’accompagnement, cette « performance globale » montre que rien de véritablement constructif ne se déploie en solitaire. L’évolution montre le passage de l’organisation taylorienne pyramidale à l’organisation en réseau. Ainsi nos entreprises passent d’une logique d’obéissance à une logique de responsabilité.

La performance individuelle ne suffit plus. L’individu se mobilise grâce au collectif qui lui est au service de l’individu.